Catégorie : centre ville

Il y a des enseignes que l’on associe à une rue, à une vitrine, à un souvenir d’enfance. André fait partie de ces noms familiers qui ont accompagné plusieurs générations. Lorsque l’on apprend sa liquidation, on pense aux magasins, aux équipes et à tous ceux qui ont tenté de poursuivre cette histoire.

Fondée en 1896, l’enseigne a connu trois redressements judiciaires, en 2020, 2023 et 2025. Selon Le Parisien, qui reprend l’AFP, sa liquidation judiciaire a été ouverte le 9 septembre 2026. L’entreprise ne comptait plus que 30 salariés. Des difficultés avec le bailleur et l’échec des négociations avec Westfield figurent parmi les éléments rapportés de la décision. 

Cette actualité invite à réfléchir à ce qui permet à un commerce de durer. Sans accès aux données internes d’André, il serait hasardeux de juger ses choix ou son management. Mais cette situation soulève une question qui concerne chaque commerçant : comment faire vivre son histoire tout en répondant aux attentes d’aujourd’hui ?

Être connu ne garantit pas que le client reviendra.

Une enseigne peut bénéficier d’une belle notoriété. Encore faut-il que le client trouve une raison de franchir sa porte, d’acheter et de revenir.

Dans une boutique de chaussures, cette raison peut prendre une forme très simple : une personne qui écoute, comprend l’usage recherché, propose une alternative et accompagne l’essayage. Le client repart avec un produit adapté et le sentiment d’avoir été bien conseillé.

Cette valeur se construit dans les détails. La disponibilité d’une pointure, la lisibilité de l’offre, l’accueil, la qualité du conseil ou la manière de traiter une hésitation participent tous à l’expérience.

Pour le commerçant, une question mérite donc d’être posée régulièrement : qu’apportons-nous au client qui lui donne envie de revenir chez nous ?

L’expérience client doit aussi trouver son équilibre économique.

Un magasin peut être apprécié et rencontrer des difficultés financières. Le chiffre d’affaires doit être mis en regard des marges, des loyers, des stocks et des autres charges.

Une promotion peut stimuler les ventes tout en réduisant la rentabilité. Un stock important peut mobiliser de la trésorerie sans répondre aux besoins réels. Un emplacement attractif peut devenir difficile à supporter si l’activité ne couvre plus ses coûts.

Pour le dirigeant, l’enjeu consiste à rapprocher les chiffres de ce qui se passe sur le terrain.

Combien de visiteurs deviennent acheteurs ? Pourquoi certaines ventes échouent-elles ? Quels produits tournent ? Quels clients reviennent ? Les équipes disposent-elles des moyens nécessaires pour bien travailler ?

Ces questions permettent de repérer les décalages et de choisir les bonnes priorités avant que les difficultés ne s’accumulent.

Écouter les équipes aide à comprendre ce que les chiffres ne racontent pas.

Les collaborateurs entendent les objections, constatent les demandes récurrentes et voient les occasions manquées. Leur donner la parole permet de mieux comprendre le parcours client et de choisir des actions concrètes.

Un responsable qui observe, échange et accompagne peut faire progresser les pratiques au quotidien. Clarifier une présentation, améliorer une question de découverte ou ajuster un assortiment sont autant de pistes à évaluer, puis à mesurer.

Ces petits progrès demandent de la constance. Ils prennent davantage de sens lorsque chacun comprend l’objectif poursuivi et peut contribuer à son atteinte.

Accompagner un commerce commence par comprendre son histoire.

Depuis plus de dix ans, avec DLM Management, j’accompagne des dirigeants et leurs équipes. Avant de proposer des changements, je souhaite comprendre ce qu’ils ont voulu créer, ce qu’ils vivent aujourd’hui et ce qu’ils veulent développer demain.

Cette écoute permet de construire des actions cohérentes avec leur identité, leurs ressources et leurs objectifs financiers.

L’accompagnement prend alors tout son sens : identifier les priorités, avancer ensemble et faire évoluer les méthodes dans une relation de confiance. Au fil du temps, la connaissance de l’entreprise et de ses équipes permet d’affiner les décisions et de suivre leurs effets.

L’actualité d’André mérite d’abord une pensée pour les salariés concernés. Elle nous rappelle aussi combien l’avenir d’un commerce demande de l’attention, de l’anticipation et un travail constant sur son équilibre.

L’histoire d’un commerce est précieuse. Son avenir se construit chaque jour, avec ses clients, ses équipes et son dirigeant.

Crédit image Magasin André-photographie d’archives, 2013

PHOTO : Sorelv / Wikimedia Commons – CCBY-SA 4.0

Le magasin Fooby de Bel-Air fermera définitivement ses portes le 31 décembre 2026, après sept années d’activité au cœur de Lausanne.

Selon Coop, cette fermeture ne serait pas liée à un simple manque de fréquentation. Le concept-store aurait rempli sa mission initiale : faire connaître la marque Fooby en Suisse romande, relier son univers numérique à une expérience physique et tester de nouvelles offres de prêt-à-manger. Les 25 collaborateurs concernés devraient se voir proposer une solution au sein du groupe. (blick.ch⁠)

Cette décision rappelle une réalité importante du commerce : un magasin peut être connu, apprécié et fréquenté sans pour autant être destiné à fonctionner durablement sous la même forme.

Un concept innovant, mais aussi un laboratoire

Fooby n’était pas uniquement un point de vente. Le magasin servait également de vitrine à la marque et de laboratoire grandeur nature.

Il permettait notamment :

• d’observer les comportements des consommateurs ;
• de tester des formats et des produits ;
• de relier un portail de recettes à une expérience en magasin ;
• de développer la notoriété de Fooby en Suisse romande.

Sous cet angle, le concept peut avoir atteint une partie importante de ses objectifs, même si son exploitation physique arrive aujourd’hui au terme d’un cycle.

Notoriété, fréquentation et rentabilité : trois réalités différentes

La fermeture interroge néanmoins sur trois indicateurs que l’on confond encore trop souvent.

La notoriété mesure la capacité d’une enseigne à être connue et reconnue.

La fréquentation indique le nombre de personnes qui entrent dans le magasin.

La rentabilité dépend de ce que ces visiteurs achètent réellement, de leur panier moyen, de leur fréquence d’achat et des coûts nécessaires pour exploiter le point de vente.

Un commerce peut donc attirer beaucoup de monde sans générer suffisamment de marge. Il peut aussi disposer d’une excellente image sans convertir cette visibilité en ventes récurrentes.

La question essentielle n’est donc pas seulement :
« Combien de personnes entrent dans mon commerce ? »

Mais plutôt :

« Combien achètent, combien dépensent, combien reviennent et quelle marge reste-t-il après l’ensemble des charges ? »

Un concept commercial doit continuer à évoluer

Même lorsqu’un concept rencontre son public, il doit être régulièrement réévalué :

• Le positionnement reste-t-il suffisamment clair ?
• L’offre correspond-elle encore aux nouvelles attentes des clients ?
• Le parcours en magasin favorise-t-il réellement l’achat ?
• Les produits proposés génèrent-ils une marge suffisante ?
• L’expérience physique complète-t-elle efficacement les canaux numériques ?
• Le modèle peut-il être reproduit et rester économiquement viable ?

La fermeture de Fooby ne signifie donc pas nécessairement que le concept était mauvais. Elle montre surtout qu’un concept commercial n’est jamais figé : il possède des objectifs, un cycle de vie et parfois une mission expérimentale.

Mesurer avant de décider

Cette actualité constitue un enseignement précieux pour les commerçants, restaurateurs et dirigeants de points de vente.

La fréquentation seule ne suffit pas. Une analyse complète doit également mesurer le taux de conversion, le panier moyen, la marge, la fidélisation, la productivité de l’espace et la rentabilité au mètre carré.

Car dans le commerce, ce qui attire le regard construit la notoriété, ce qui déclenche l’achat génère du chiffre d’affaires et ce qui maîtrise les coûts assure la pérennité.

C’est précisément dans cet équilibre que l’audit opérationnel et commercial prend tout son sens.

DLM Management accompagne depuis plus de dix ans les commerces, restaurants et points de vente dans l’analyse de leur performance, de leur expérience client et de leur potentiel de développement.

🔗 Lire l’article de Blick consacré à la fermeture de Fooby Lausanne⁠

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Depuis 20 ans, le même refrain tourne en boucle : les rideaux de fer se baissent. Comptoir des Cotonniers, Casa, Naf-Naf… à chaque fermeture, on pointe du doigt le même coupable : le e-commerce.

Pourtant, il ne représente que 11 % des ventes en France (FEVAD, 2024).

Et si on arrêtait cette opposition stérile entre digital et physique ?

Le magasin n’est pas en train de disparaître. Il est en train de se métamorphoser.

1. Le client a pris le pouvoir

Hyper-informé, mobile, exigeant : il ne pense plus en “canaux”.

Son parcours est un ballet permanent entre digital et physique :

• 48 % des Français sont omnicanaux,

• 30 % repèrent en ligne avant d’acheter en boutique (ROPO),

• 16 % flânent en magasin avant de cliquer depuis leur canapé.

Ce qu’il réclame : fluidité, autonomie, personnalisation.

2. La réponse du retail : l’omnicanal, mais avec du sens

Certaines enseignes l’ont compris : le magasin devient une scène vivante où la marque s’incarne.

Design, merchandising inspirant, expérience phygitale… la promesse est belle : un parcours sans couture, un stock infini.

Mais attention : une borne interactive qui copie le site web, un écran froid et impersonnel, une tablette qui coupe le lien humain… tout cela reste une coquille vide.

3. La vraie révolution : le vendeur augmenté

Le futur du magasin ne repose pas sur la technologie seule, mais sur l’humain amplifié par la technologie.

Le vendeur augmenté ne se cache pas derrière un écran :

• il s’en sert pour enrichir la relation,

• il co-crée la solution avec son client,

• il transforme un achat en souvenir mémorable.

C’est cette expérience émotionnelle qui fidélise.

4. Quand une ville inspire l’avenir du retail : Anvers

À Anvers, le shopping devient une expérience à part entière.

Entre façades historiques rénovées, concept stores soigneusement sélectionnés et cafés intégrés à l’expérience, tout invite à flâner.

Ce qui fait la différence ?

• Une offre sélectionnée, pas une surenchère,

• Un mélange de marques locales et internationales,

• Une architecture qui raconte une histoire,

• Gastronomie, détente et culture intégrées à l’expérience,

• De la convivialité et des conseils authentiques, au lieu d’une transaction anonyme.

Ici, le commerce ne se contente pas de vendre. Il suscite des émotions, crée des rencontres, raconte des histoires.

5. La clé : transformer le commerce en lieu de vie

Que ce soit à Anvers ou dans le projet Überseequartier d’Hambourg, le modèle est clair :

un retail qui mêle shopping, restauration, culture, bureaux, logements…

Un quartier vivant, où l’on vient non pas seulement pour acheter, mais pour vivre une expérience.

En conclusion

Le commerce physique ne disparait pas, il renaît sous une autre forme.

Ceux qui considèrent leur magasin, leur centre commercial ou leur ville comme un espace inspirant, diversifié et vivant gagneront non seulement les décisions d’achat, mais surtout… les cœurs.

Comment revitaliser la vente au détail ? Cette question est d’actualité dans l’environnement actuel. De nombreuses d’initiatives ont déjà commencé et permettent de capitaliser sur les bonnes pratiques mises en œuvre dans quelques villes en France et même dans d’autres pays en Europe.

Bien que chaque ville moyenne ait sa propre histoire, et puisse expliquer les raisons de la désaffection des consommateurs en centre-ville, il se dégage des tendances globales ; Et pour les faire revenir dans les centres urbains il existe des méthodes. Cet article a pour objet de lister les grandes étapes pour faire de la politique de revitalisation de chaque mairie, un succès.

Connaître le consommateur local

La consommation fait partie de l’activité quotidienne de tout un chacun. Mais cet analyse cache une complexité de profil de consommateurs. Les experts en retail ont réussi a mettre en évidence qu’il existe une forte corrélation entre le style de vie et le format de commerces implantés. Les exemples se trouvent tout autour de nous. Selon que vous vous trouvez dans un quartier huppé, ou dans un quartier populaire, les profils des commerces seront différents : prix élevés versus low-cost.

Considérant que les commerces de centre-ville ne répondent pas uniquement aux besoins des habitants, localement, il convient d’avoir une analyse dans laquelle se mélange, style de vie, mode, infrastructures et culture. Par exemple, les notions d’accessibilité par les transports en commun, les zones de parking, l’attractivité des grandes marques (prêt-à-porter, aménagement maison…), les expositions et les musées permettront aux consommateurs des zones extérieures au centre urbain de s’y rendre. De même, les notions de facilité de déplacements pour les piétons, influencera le niveau de consommation – en faisant augmenter les achats d’impulsion.

Les villes, tout autant que les enseignes et les commerçants doivent comprendre et être conscient des besoins des consommateurs. Être à l’écoute de leurs motivations d’achat, leurs valeurs et leurs préférences, pour y mettre en regard une offre de produits et de services adéquate. L’objectif est alors d’offrir une expérience d’achat agréable et ludique. Les spécialistes en neuro-marketing suggèrent de surveiller le comportement des consommateurs afin que l’acte d’achat ressorte comme un évènement spécial, unique et attirant.

Repenser la proposition de valeur

Depuis longtemps, les grandes marques et enseignes maîtrisent les grands principes des comportements des consommateurs, et développent des stratégies marketing adaptées pour rapidement répondre aux besoins. Chaque évolution, même mineure, des tendances de consommations, est analysée à l’aide d’outils de mesures précises.
Les commerces locaux, isolés, ont du mal à copier ce principe, car il leur manque les moyens financiers autant que la possibilité d’obtenir les informations statistiques. En cela, ils ont besoin des pouvoirs locaux tels que les managers de centre-ville dont la fonction est de les faire progresser et de les aider à optimiser leurs performances.

Ainsi les questions qui doivent être posées et dont les réponses modifieront la proposition de valeur du commerce de centre urbain sont :
· Qui consomme dans notre ville ?
· Combien sont-ils à déambuler dans la ville ?
· Combien de temps restent-ils sur zone ?
· Sont-ils résidents ou visiteurs?
· Quels commerces visitent-ils ?
· Qu’est-ce qu’ils achètent ?
· Combien dépensent-ils ?
· Qu’est-ce qui les a attirer localement ?
· Qu’est-ce qu’ils achètent dans les villes voisines?
· Y a-t-il un type de produit ou de magasin qu’ils ne trouvent pas en centre-ville ?

Grâce à cela, pourra se produire un réglage de l’identité des commerces locaux, en phase avec les besoins.

Créer l’espace nécessaire à la nouveauté

En raison des évolutions régulières des comportements des consommateurs, les municipalités doivent pouvoir accueillir de nouvelles propositions de vente au détail. Alors même qu’un faible taux de vacance commerciale est un signe positif au sein d’une ville, il peut se transformer en un piège en cas de retournement des modes de consommations. C’est le cas par exemple dans les municipalités dont l’offre commerce est exclusivement tournée vers l’alimentation spécialisée ou l’habillement. Dès que les consommateurs ont besoin d’un produit en dehors de l’offre local, ils se dirigent en périphérie. Le risque est alors que, sur place, ils y découvrent une offre variée qui, accompagné d’une infrastructure accueillante (parking gratuit, possibilité de déambuler calmement en zone), les incitera a en faire une destination finale d’achat, au dépend des centre-villes.

De fait, les centres urbains doivent cumuler plusieurs fonctions. Des fonctions urbaines de proximité, permettant de relier facilement les commerces entre eux, et rendre l’espace attractif. Faire de ces zones urbaines, une expérience de vente améliorée.
Ainsi, les décideurs public doivent faire en sorte que l’offre commerce soit variée, en phase avec les besoins du moment, et ponctuellement, doivent organiser des événements pour animer les zones piétonnes.

S’adapter aux besoins, veiller à la réglementation, rendre possible la mobilité

L’enjeu pour les managers de centre-ville est complexe, et les moyens de revitaliser les centre-villes nombreux. Compter les passants, maximiser la variété de l’offre locale, faciliter la mobilité piétonne et rendre accessible les commerce de détail sont les objectifs principaux à atteindre. En accompagnant les détaillants locaux et en leur fournissant les mêmes analyses et techniques que les grandes enseignes, ils pourront insuffler une dynamique aux centres urbains parfois localement en souffrance. Et ils rendront possible le retour des visiteurs dans la ville.

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